Inom ledarskap och förändringsledning finns många enkla, gamla sanningar. När vi läser dem känner vi igen dem och när vi hör någon berätta om dem känns de ofta självklara. Så hur svårt kan det egentligen vara, frågar man sig. Jättesvårt, har det visat sig. I alla fall om man tittar på alla förändringsprojekt som aldrig når i mål.
För att ett förändringsteam ska kunna lägga huvuddelen av sin kraft på vad som ska åstadkommas och inte processen på vägen dit krävs en grundläggande trygghet i arbetssättet. Trygghet skapar även en bra anpassningsförmåga för att hantera störningar. Hur svår en förändring kan vara beror just på hur mycket tid som kan avsättas till att skapa förtroende för och trygghet i förändringen. Och när det visar sig att det inte sällan är just här det brister, ja då kan det vara på sin plats att trots allt upprepa de där gamla sanningarna.
Jag väljer att kalla de där gamla sanningarna hygienfaktorer och ledarskapsnycklar – basen i en effektiv förändring. Och så här ser jag på det:De sex hygienfaktorerna
För att åstadkomma en effektiv förändring (läs; snabb, till låg kostnad och med varaktigt resultat) krävs sex hygienfaktorer – syfte, mål, vem, vad, när och hur. Det här är faktorer som gör att det är ”rent och snyggt” och som på så sätt skapar förståelse, trygghet, struktur och tydlighet i förändringen.

Syftet. Den första och mest grundläggande hygienfaktorn är varför. Vilket motiv finns bakom förändringen? Givetvis kan det finnas olika uppfattningar i organisationen om hur bra eller dåligt motivet är, men poängen är att oavsett vad man som individ i slutändan kommer att tycka om den, ska man veta som är grunden för kravet på förändring.

Målet. Den andra hygienfaktorn är målet för förändringen; de som ska delta i förändringsresan måste också veta var ändstationen är. Vet medarbetarna inte vart de ska resa har de inget att förhålla sig till. Målet för förändringen måste därför stå helt klart, för samtliga berörda.

Vem, Vad. De tredje och fjärde faktorerna är att svara på vem som ska göra vad. Vem och vad ger struktur till förändringen och även för effektiviteten. Med en väl avvägd analys ur dessa två perspektiv skapas förutsättningar för balans, såväl på individnivå som på företagsnivå, mellan uppdrag och resurser.

När. Som femte faktor gäller det att hantera tiden, att tydligt presentera när delmål ska passeras och när slutmålet ska vara uppnått. Tid är i mångt och mycket fokus. Genom att tydligt styra tidsaspekten kommer förändringsarbetet att vara fokuserat på del- och slutleverans.

Hur. Den sjätte och sista hygienfaktorn är hur. Ska förändringen ske som en del i det ordinarie linjearbetet eller i projektform och vilken metod ska ligga till grund för förändringsarbetet? En förändring kommer aldrig att ske helt isolerad vilket gör att även andra verksamheter i samma organisation troligen kommer att påverkas. Hur kalkylerar vi för det?

Och så modellen…
Ett förändringsarbete kräver sedan en modell för att sätta hygienfaktorerna på plats och skapa struktur vad gäller planering, uppföljning och rapportering. Modellen är dock bara ett medel att nå ett mål, inget annat. Så acceptera den modell som redan används i företaget eller välj en utan att lägga för mycket arbete på själva valet.

De fyra ledarskapsnycklarna
Om val av modell inte är av högsta prioritet är val av ledarskap det. Vilket ledarskap som krävs för att få hygienfaktorerna på plats och kunna leda förändringen kommer att vara avgörande. I min analys brukar jag utgå från fyra ledarskapsnycklar.

Den första nyckeln är delaktighet. Hygienfaktorerna mål och motiv för förändringen är som regel givna från ledningsnivå, men medarbetare som är delaktiga i att ta fram svar på hygienfaktorerna vem, vad, när och hur skapar en åtagandekultur. Den som får vara med och påverka är ofta också beredd att ta ansvar. Dessutom får förändringsarbetet tillgång till kompetens som är mycket större än ledningens. Nyckeln är också att skapa delaktighet tidigt i förändringsarbetet. Om delaktigheten grundläggs redan i planeringsfasen fås mycket gratis senare i själva genomförandet.

Nyckel nummer två är kommunikation. Kommunikation betyder ”att göra gemensam”. Det innebär att det är lika viktigt att lyssna på medarbetarnas funderingar som att framföra sina egna budskap samt att skapa en gemensam förståelse för dessa. Frågor som ställs men inte får något svar kan ofta leda till antaganden eller rena spekulationer, något som definitivt inte för förändringsarbetet framåt.

De flesta förändringsprocesser innebär en kraftansträngning och för att prioriteringarna ska bli de rätta är det viktigt att medarbetarna vet vad som ska göras, vad som är prioriterat och bakgrunden till de beslut som fattats. Tydlig information är ledningens ansvar och densamma måste vara tydlig i sitt agerande, både rent allmänt och i beslutsfattning. Tydlighet gör att förändringsarbetet uppnår hög effektivitet. Den tredje nyckeln är därför tydlighet.

Den fjärde och sista nyckeln är enkelhet. Förändringsarbete är ofta komplext, med människor, pengar, teknik, mål, milstolpar, rapporter och risker som ska koordineras och ledas mot ett mål. Komplexitet gör det svårt att se helheten och hur just den egna insatsen på bästa sätt ska kunna bidra till att nå målet. Ledarskapet måste därför byggas på enkelhet där sammanhang och beroenden beskrivs långt över detaljer. Genom att förstå hur förändringens bitar hänger ihop kan enskild medarbetare lättare bidra i förändringsarbetet och för slutmålet.

Självklart!
Ja, men det här känns ju självklart, eller hur? Men vad betyder egentligen självklart?
En bekant till mig påstår att det betyder precis det man säger; självklart – alltså klart för mig själv. Jag vill nog påstå att det ligger ganska mycket i hans påstående, och då bör man dra två slutsatser. För det första: förändringsarbetet måste bli klart för mer än mig själv, det måste så att säga bli ”vi-klart”. Den andra slutsatsen handlar om hur vi förhåller oss till självklarheter. Min erfarenhet är att vi ofta tar självklarheter för givna och blir därför inte så noggranna med att säkra upp och kontrollera de faktorer som är självklara.

Digitaliseringen är ett tydligt exempel på när (teknik)utvecklingen går så snabbt framåt att kravet på att skilja förändringsarbetet från det vardagliga arbetet i linjen inte bara är bra, utan en nödvändighet. Du som bestämmer om en förändring ska genomföras måste också bestämma formen på förändringsarbetet. Om inte formen tillåter fokus på även gamla sanningar riskerar förändringsarbetet att inte nå ända fram. Eller för att använda mina egna metaforer: hygienen kommer att brista och nycklarna kommer inte att kunna låsa upp alla dörrar.
Min text kanske inte innehåller något nytt. Vad som är nytt är möjligtvis att det gamla måste få extra mycket uppmärksamhet, då den tid vi lever i kännetecknas av att förändringar måste ske ofta och som regel i ett högt tempo. För ett förändringsarbete, teknik och trender i all ära, är det snarare självklarheterna – förlåt vi-klarheterna – som bör stå i fokus.

Vad säger du? Hur ser du till att skapa trygghet i förändringsarbetet? Hur ser dina gamla sanningar ut?