Lyckade förändringar bygger på två grundläggande pusselbitar: utrymme i organisationen och en förståelse för förändringars komplexitet.
Vi har hört det förr: många stora förändringsprojekt når aldrig sina mål. Vi hör om medarbetare som skriker Bend over, here it comes again! varje gång en ny förändring är på gång. Sjukskrivningstalen ökar och ofta går effektiviteten ner.
Vi har idag gott om forskning, teoretiskt som praktisk kunskap och erfarenheter inom hur organisation, kommunikation, projektledning och ledarskap bör fungera. Så varför fungerar då inte arbetet med och ledningen av förändringar?
Bortbantade resurser tillintetgör
Själva begreppen förändringsarbete och förändringsledning är, om vi fortfarande ser på det historiskt, relativt nya, även om fenomenet inte är det. Behovet av förändring är självklart lika gammalt som organisationer själva och förändringsarbetet har historiskt sett bedrivits som en naturlig del av verksamheten i den organisation där förändringen skulle ske. Till skillnad från dagens slimmade organisationer fanns det förr utrymme för förändringar på ett helt annat sätt.
I jakten på effektivisering, rationalisering och utveckling har olika teorier vuxit fram under årens lopp kring hur man bäst utvecklar och förändrar en verksamhet. Som en följd av globalisering och digitalisering ökar konkurrensen från omvärlden, och därmed behovet av snabb förändring. Förändringstrycket växer samtidigt som tillgänglig tid och tillgängliga resurser minskar genom rationaliseringar.
Paradoxalt nog har vi samtidigt som behovet av förändringsarbete ökat, också bantat bort de resurser som skulle ha kunnat arbeta med förändringarna. Kanske ännu mer paradoxalt är att det är i takt med denna förändring som vi också börjat prata om just förändringar, arbetet med det och ledningen av det. Dagens organisationer är i de flesta fall byggda för att effektivt hantera de dagliga uppgifterna, inte för att förändras proaktivt in i framtiden.
Utrymme ger kraft
Jag hävdar dock envist att en organisation kan tränas i förändringsarbete; det går att lära sig minimera de effektförluster, eller omställningsförluster, som alltid följer av en förändring. Det går också att skapa en förändringsbenägen organisation. För det krävs
framförallt med två grundläggande pusselbitar:
– Utrymme i organisationen
Att driva förändring kräver mer än goda intentioner och verksamhetskunnande; ett förändringsarbete fungerar då det också finns ett bra sätt att hantera prioritering av resurser mellan linjen och själva förändringsarbetet. Förändringen konkurrerar ju med linjen om företagets resurser samtidigt som de är beroende av varandra. Det går sällan att starta ett projekt, sätta närmaste linjechef som ansvarig och plocka deltidsresurser ur linjen. Resultatet blir som regel dålig styrning med låg effekt som förvirrar deltagarna. Varningsropen kommer som ett brev på posten. Entusiasmen avtar.
Förändringen bör därför lyftas ut från ordinarie verksamhet för att lyckas. Att ta hjälp utifrån är dessutom många gånger både en nödvändighet och en stor tillgång. Genom att skapa utrymme i organisationen kan ledarskapet koncentrera sig på att motivera och kommunicera förändringar, vilket skapar en god förändringskultur. Genom att driva förändringen separerad från den dagliga verksamheten skapas tydlighet och struktur, men också engagemang, tid, kompetens och rätt metodik. Dagens slimmade organisationer har svårt att nå världsklass med de resurser som ges.
– En analys utifrån förändringens komplexitet
Förändringar är ofta av engångskaraktär; de är nydanande; de kräver resurser av tillfällig karaktär och de har ett tydligt mål, alla de egenskaper som ett projekt innehar. Samtidigt är förändringar inte sällan komplexa och har mer gemensamt med stora ekosystem, eller för den del väder, än vad det har med linjära samband och enkla orsak-verkan-mekanismer. Inför komplexa förändringar kan inte slutresultatet alltid i alla delar entydigt specificeras från början; det kommer dessutom att krävas förändringar inom flera områden såsom organisation, verksamhet och teknik, samt ett ständigt behov av anpassning till ändrade förutsättningar.
Nyckeln till framgång handlar därför om att försöka förstå förändringsarbetets mekanismer. Ett förändringsprojekt bör därför analyseras utifrån andra förutsättningar än en traditionell, fasindelad projektmodell. Istället för att analysera utifrån planera-genomföra-följa upp bör man istället titta på ett förändringsprojekts förutsättningar utifrån:
– målbild
– förankring
– ledningens stöd
– projektledaren
– förändringens omfattning och hantering av risker
– projektmedarbetare
– leverantörer
– kommunikation
Områdena är sinsemellan beroende och deras relativa betydelse åt skiftar från projekt till projekt. Dessutom har var sak sin tid – i de tidiga faserna av ett förändringsprojekt är förmodligen visionen och ledningens stöd viktigare för att i de senare faserna ersättas av kommunikation och förankring som de mer tongivande. Regelbundna utvärderingar av hur väl förändringsprojektet presterar inom de för stunden mest relevanta områdena ger ett bra stöd för att styra förändringsprojektet i hamn på bästa möjliga sätt.